错误一

缺少品质管理部门

很多中小模具企业大部分没有品质管理部门，往往是只有检测部门测量部分零件尺寸而已，严重缺失品质战略规划和品质管理。仅仅是测量尺寸，判断尺寸是否合格，严重缺失工差标准、分析体系、品质改善体系、没有起到品质管理的智能，造成品质问题反复出现。

错误二

由生产经理管理质检部门

生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，同时控制成本。所以，当产品质量不合格时往往会造成妥协，需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人（品质经理或他的下属）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。品质要有钢性就要有最高的权威性，要由最高领导直接管理，权利要高于其它任何部门。甚至在一些集团公司要由独立的品质管理系统，属于独立体系，人事管理权归集团总部，独立于事业部之外，保证品质钢性。

错误三

由生产经理自己管理计划部门

在大部分管理良好的工厂里，生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。

如果计划所需时间设置得太低，效率比就会被人为拉高了，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划部门团队设定比较合适。（每个环节的“标准”时间，由生产部门和/或工业工程师团队提供。）因此，生产经理不应该汇报给生产经理而是向公司运营最高领导负责。

错误四

生产经理没有管理设备维护部门

我认为生产经理应该管理设备维护部门，主要基于两个理由：

1、生产部门应该对机器的保养负责。TPM（全面生产维护）的一个基本准则是，每个操作员都应该保养他使用的设备，不要将这个工作委派给另一个部门或者全部外包，当设备问题影响效率和品质时生产部门容易推诿扯皮。

2、停工期会扰乱生产流程，这就意味着效率会更低。与其指责另一个总是有各种借口的部门，不如由生产经理自我监控、改善他掌控的整个流程，完成我的设备我保养，我的设备我维护。

错误五

没有工业工程部门（IE）

我注意到，在中国，有很多雇佣了超过500名员工的企业却没有设置工业工程部门（简称IE）。但是，从长期来看，一个好的IE部门能帮工厂省不少钱。

这样的部门独立规划，时刻关注如何让工作变得更简单、更安全，如何让产品的品质更高、效率更高等。为了达到这样的目的，它会负责设计工模和其他工具，改善设计图纸和流程，重新配置设备等等。很多企业往往是生产部门自主改善，生产部门每天忙于应付生产根本没有时间和精力去改善，改善也是短期行为。需要有IE部门站在第三方的角度去全面思考规划，从公司发展长远考虑如何改善，综合考虑长远投入、成本、效率等综合效益。

错误六

没有前期评估部门（ESI）

前期评估部门应该是企业的核心技术部门，职能包括：订单风险评估、技术生产风险评估、交付风险评估等项目前期风险评估工作。前期评估部门的有效运行可以有效预防90%以上的经营和生产风险。很多企业盲目接单，没有详细的风险评估，往往会造成设计和生产等部门忙忙碌碌搞了几个月不能顺利生产，效率、品质、交付、成本都会有问题，企业忙碌而不赚钱。谋定而后动，把风险控制在越前端对企业就越有利，但是很多模具注塑企业根本没有重视。

错误七

不重视人力资源部门

我在模具企业没有看到任何中国企业有战略级的人力资源管理部门。对人力资源部门不够重视，很多都是协助生产部门进行招聘、办理入职辞职手续的人力资源部门，往往是配置2~3个人事文员而已。一个好的人力资源管理部门能提高员工的平均技能水平、降低流动率、防止事故和员工自杀事件的发生、创建强有力的企业文化、选人、育人、留人、员工职业规划、职业技能培训、鼓舞士气、激励团队等。这样的职能应该至少与财务部门、日常管理部门、品质部门同样重要，归企业领导直接管理部门。

错误八

职务职责不明确

在中国，夸大其词的职务称谓非常普遍。这里有几个会引发误解的例子：

1、同一个组织结构表中有几个“总经理”、几个副总；

2、“运作经理”和“生产经理”属同一级别；

3、总经理助理被称为“副总”；

4、一个部门有两个或两个以上领导同时负责，双重管理严重；

5、指挥权同考核权不统一，造成工作很难落实。

什么是好的组织结构图？

以下是我在模具企业管理咨询过程中帮助很多模具企业建立的组织架构供大家参考。

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